Transcrição

Entrevistador – Olá, pessoal. Tudo bem? Sejam muito bem-vindos, eu sou o Juliano Godoy e este é o Imigrandes. Hoje eu estou aqui com meu amigo Rubens (Basso) [00:00:12], que ele é co-founder e CTO da FieldRoutes, que é uma empresa de CRM para… Vamos lá, como é que eu posso introduzir bem?

Rubens – Nós temos uma empresa de SaaS, uma empresa de tecnologia SaaS, Software as a Service, focada na indústria de Field Services para empresas que vendem serviços recorrentes. E o que é isso? Por exemplo, a pessoa que vai cortar o seu jardim, ou a pessoa que vem aqui aplicar… Fazer serviço de pest control na sua casa. Ou a pessoa que vem limpar a sua casa. Todos esses tipos de empresa, eles têm milhares de clientes no portfólio deles e eles têm desafios como: como otimizar a roteirização para a visita desses clientes, para maximizar a margem de lucro deles. Como se comunicar de maneira mais eficaz. Como mandar invoice de maneira mais eficaz. E nosso produto engloba tudo isso daí, desde o (sign up) [00:01:09] de news customers até à parte de setup management, do planejamento de roteirização para cada um dos técnicos que estão no campo. Temos aplicativos móveis para essas pessoas saberem aonde têm que ir, o que eles têm que fazer, o que aconteceu lá na última vez que alguém esteve naquela propriedade, reportar tudo de volta. Aí temos um backoffice totalmente integrado, rodamos pagamentos, mandamos reminders, temos integração com empresas de cobrança e por aí vai. Relatórios de comissão, relatórios de impostos. Então nosso produto é a Corp Plataform dessas empresas. Elas ficam 100% do tempo delas, do dia delas, elas dependem da nossa plataforma para operar.

Entrevistador – Legal. Solução bem abrangente, né? Que tem desde o cadastro do cliente, passando por roteirização, financeiro, marketing…

Rubens – É completo, né? A gente tem… Na verdade, a gente tem até uma parte de marketing. Uma das verticais da nossa empresa é uma parte de marketing. Então a gente tem a parte de marketing para quem quiser, a gente criou um produto onde a pessoa pode fazer (self sign up) [00:02:19] e comprar um serviço do vendedor dessa empresa de field services, automaticamente, pelo website, para automaticamente esse serviço aparecer no roteiro do técnico por dia que ela selecionou. Já assinamos contrato on-line, já fazemos o set up do subscription, coletamos cartão de crédito, faz tudo de maneira automatizada. Também temos um produto para pessoas que vendem porta a porta. É muito comum aqui nos Estados Unidos, na indústria de pest control, tem milhares de pessoas durante o verão batendo… knocking doors e tentando sign up new customers. Temos um produto para isso e temos uma plataforma de gerenciamento de backoffices extremamente, extremamente completa, extremamente parruda, assim, para auxiliar os nossos clientes a agirem de maneira mais eficaz. E a gente vem a cada momento introduzindo mais funcionalidade nessa plataforma, para facilitar cada vez mais a vida do nosso cliente com automatização, e por aí vai.

Entrevistador – Legal. Bacana. Rubens, a gente já foi meio que… Cara, direto no negócio, (ININTELIGÍVEL) [00:03:29], mas eu queria que você contasse um pouquinho da sua história. Eu queria que você contasse para quem não te conhece quem é o Rubens e como é que você chegou até aqui nos Estados Unidos.

Rubens – Sim, sim. Muito obrigado pelo convite. Prazer estar aqui.

Entrevistador – O prazer é meu.

Rubens – Parabéns pelo canal, desejo muito sucesso. Eu sei que já está tendo e continuará tendo.

Entrevistador – Obrigado.

Rubens – Cara, eu sou uma pessoa de São Paulo, mais especificamente da região do ABC. Fui introduzido à parte de tecnologia muito cedo, eu lembro que eu tinha um primo mais velho do que eu, cinco anos mais velho, e ele começou a programar, na época, eu via ele fazendo as coisas no computador e eu fiquei assim: “uau”, deslumbrado. Eu falei: “é isso que eu quero fazer na minha vida”. Então logo cedo eu fiz colegial técnico.

Entrevistador – Certo.

Rubens – Na minha época era muito comum, tinha muita gente que fazia colegial técnico. Então eu fiz processamento de dados, continuei na faculdade fazendo… Fui para Matemática, sou formado em Matemática, com Computer Science.

Entrevistador – Legal.

Rubens – Fui fazer… Fui fazer MBA em Administração, focado em Computer Science, tirei certificação em gerenciamento de projeto. Fiz o pacote inteiro desde os meus 14 anos. Então, por isso, eu entrei na área muito cedo. Eu entrei na área… Eu comecei a desenvolver, acho que eu estava com 16 anos.

Entrevistador – No Brasil ainda?

Rubens – No Brasil ainda. Com 16 anos… Na época a gente fazia uns sites, sites mais estáticos, na época. Isso há mais de 20 anos atrás.

Entrevistador – Web 1.0.

Rubens – O negócio era bem… Bem no early stages mesmo da web. Aí… Putz, arrumei emprego, comecei a programar, programei em várias linguagens, tive cargo de gerente de projeto, assumi uma… Virei head global de desenvolvimento de empresa de tecnologia no Brasil. Assumi uma unidade de negócio onde eu foquei não só na parte de… Não só na parte de desenvolvimento, mas também na parte do business. E toquei essa unidade de negócio nessa empresa onde eu era responsável por tecnologia e pelo business em si até… Até meados de 2012. Quando surgiu a oportunidade de mudar para os Estados Unidos. Em 2012 eu mudei para os Estados Unidos, fui ser diretor de desenvolvimento numa empresa em Orlando, trabalhei lá por dois anos, comecei trabalhando numa plataforma lá, por dois anos. Decidi sair de lá, acabei saindo de lá por vários motivos. E aí conheci o Gerald, que estava criando a FieldRoutes. Na época a gente chamava… Hoje é FieldRoutes, na época era PestRoutes. Estava criando a PestRoutes, na época. Já tinha uma parte do codebase escrito, já tinha alguns clientes iniciais, mas estava fazendo solo e estava procurando alguém para participar dessa jornada com ele, alguém que tivesse experiência em desenvolvimento, em montar empresa, visão de negócio e esse tipo de coisa. Eu vou ir para o Texas, ficamos alguns dias juntos debatendo como isso seria, a oportunidade, tamanho de mercado, onde a gente queria levar isso, e acabei aceitando o convite dele de entrar, foi aí que eu entrei como co-founder e CTO da PestRoutes.

Entrevistador – Isso em 2000 e?

Rubens – 2012. Não, 2014.

Entrevistador – 14.

Rubens – Foi em 2014. Eu vim para os Estados Unidos…

Entrevistador – Já estava há dois anos, já.

Rubens – Dois anos, aí foi em 2014. Na época era CTO, mas ele era o CEO, eu era o CTO, mas, na época, nem falava que era CTO porque era só nós dois, então a gente fazia tudo. Eu focava muito na parte de tecnologia, operação, implementação, e ele acabava focando mais na parte de vendas e outras coisas administrativas da empresa. Então eu fazia de tudo. A gente montou essa empresa sem capital externo, foi totalmente, como a gente chama aqui, (bootstrap) [00:07:34].

Entrevistador – O que é um (bootstrap) [00:07:36]? Para quem não conhece esse termo, para quem não é desse… Desse ramo de T.I. O que é montar uma operação (bootstrap) [00:07:42]?

Rubens – Montar uma operação… Montar uma empresa (bootstrap) [00:07:46] é você fazer sem você levantar capital de nenhum investidor. A gente não queria ser diluído, então a gente… Porque toda vez que você levanta capital, você vai dar uma parte da sua empresa, alguém vai te dar um tanto de dinheiro, aí, dependendo do valor que você conseguir, vai ser o tanto que você vai ser diluído. A gente topou fazer (bootstrap) [00:08:05] e ter controle do nosso destino, ter total poder de decisão na empresa. Algumas vantagens, algumas desvantagens. Sobrecarrega muito mais, porque você não tem tantos recursos para contratar pessoas. Mas foi a estratégia que a gente escolheu.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Acho que foi uma boa estratégia, não me arrependo. E foi bem interessante. Então muitas empresas olham o balancete, no balancete você deprecia as coisas e capitaliza as coisas em múltiplos anos, quando você está fazendo uma empresa (bootstrap) [00:08:41] a coisa é um pouco diferente. Não é o balancete que você vai depreciar em vários anos que importa, o que importa é o cash flow. Tem dinheiro na conta ou não tem. E isso é o que guia as decisões. Posso contratar uma pessoa ou não posso contratar uma pessoa? Posso dar aumento ou não posso dar aumento? Posso fazer essa campanha de marketing ou não posso fazer essa campanha de marketing? É uma experiência bem interessante.

Entrevistador – E aí vocês começaram, vocês dois, lá em 2014. Quanto tempo até contratar o primeiro funcionário da PestRoutes, lá atrás?

Rubens – A gente… A gente contratou o primeiro funcionário em dezembro de 2014.

Entrevistador – OK.

Rubens – Que a gente contratou uma pessoa para vender. Mas, na prática, como toda empresa pequena, você faz de tudo um pouco, então ele vendia, ele fazia implementação, fazia o suporte. A gente contratou a primeira pessoa. Depois contratamos uma outra pessoa para… Contratamos uma outra pessoa para suporte, aí contratamos um outro desenvolvedor, aí mais uma pessoa para vender, mais outro desenvolvedor, mais outro para suporte, a gente foi criando um balanço, assim, na empresa. Porque não adianta você vender, se você não consegue implementar.

Entrevistador – Entregar.

Rubens – Não adianta você implementar se você não consegue suportar. Não adianta você ter o cliente no ar se você não consegue manter ele engajado com novas funcionalidades.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Com o suporte, esse tipo de coisa. Na parte de engajamento do cliente muitas empresas pecam, acho que a gente faz um bom trabalho com relação a isso. Assim, depois que ele está no ar, a gente tem uma equipe de customer… Não só suporte, mas customer success para manter o cliente engajado com a gente. Acho que isso é muito importante. Esse é um dos nossos (ININTELIGÍVEL) [00:10:26].

Entrevistador – Legal. Depois eu vou querer entrar um pouco nesse negócio de como foi esse recrutamento lá no início, mas acho que, antes de a gente chegar lá, eu queria que você contasse um pouco, assim, de onde que veio essa ideia, assim? Porque… De onde surgiu… Você bateu um papo com seu sócio, tal, e ele já estava desenvolvendo, pelo que você falou, já tinha o conceito…

Rubens – Ele já estava, já tinha começado.

Entrevistador – Mas foi assim, ele fez um estudo de mercado? Ou ele só falou assim: “cara, eu acho que isso tem mercado, vamos fazendo”? Como que foi esse…

Rubens – Eu já tinha trabalhado em outros projetos de field service na minha vida, no Brasil. Então eu já era muito familiarizado com o conceito e com a demanda de mercado, a oportunidade. Então eu já tinha uma visão bem grande disso. Ele… O conhecimento dele veio de uma outra experiência. Ele, durante o college dele, vendia pest control porta a porta. E, na época, vendendo pest control porta a porta, era tudo manual, era um processo totalmente manual. Então ele gastava muito tempo fazendo paperwork.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Ele falou: “waste of time, I can do better”. E ele criou, na época da faculdade dele, isso era um summer job para ele, ele criou um produtinho para automatizar isso daí, baseado em text message. E foi aí… Ele foi exposto a esse mercado nessa experiência dele.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Esse produto não é um produto que a gente teve na PestRoutes, agora FieldRoutes. Mas é assim que ele foi exposto ao mercado. E eu fui exposto ao mercado de field service em vários projetos que eu trabalhei antigamente no Brasil.

Entrevistador – Entendi. Entendi. É, também acho legal contar assim… De novo, para quem não conhece muito a realidade daqui dos Estados Unidos, tem… Sei lá, a classe média americana, uma casa típica tem o seu quintal, o jardim, o front yard, back yard e aí tem aquele pessoal que vem cuidar do seu jardim, seja fazer jardinagem, landscape, ou seja fazer manutenção contra bicho, contra peste, inseto etc. Passar produto e tal.

Rubens – É.

Entrevistador – E aí tem muito de venda porta a porta, igual você falou no começo. Tem gente que vem aqui, bate na porta, quer vender o produto etc., para tentar… Sei lá, te fidelizar, te ter como cliente. Então foi isso um pouco que ele percebeu, né? Ele vinha, batia na porta, fazia a venda e depois tinha que fazer todo um… Primeiro, que talvez ele não tinha essa organização logística, né? De como ele ia…

Rubens – Na verdade, eu acho que foi feedback das empresas, né? Das empresas de pest control. “Nossa, seria legal se tivesse alguma…”. Na época já tinha alguns players no mercado, quando a gente (ININTELIGÍVEL) [00:13:04] da PestRoutes, mas eram players que estavam lá há muito tempo, alguns produtos melhores do que outros, mas os clientes estavam buscando por uma opção nova, uma opção mais moderna, mais forte, mais easy friendly, né? Então aí foi uma… Foi onde surgiu a oportunidade para a gente entrar nesse mercado. Acho que tinham praticamente dois big players, acho que eles perderam um pouco o timing de market na evolução e simplificação do produto deles. Deu oportunidade para new players. Tiveram outros que tentaram entrar, não foram tão bem-sucedidos como nós, mas foi isso que aconteceu.

Entrevistador – E como foi, assim, para convencer o primeiro cliente? Para ele te dar aquela chance? Porque, de novo, dois players… Imagino vocês há oito anos atrás, assim, mais jovens, tal, e aí…

Rubens – É muito interessante isso, né? Quando você pensa numa empresa pequena… Primeiro, tem muito a personalidade de cada dono. Você não vai pegar, tipo, o seu maior cliente logo no começo. Você vai pegar uma empresa que é um pouco menor, que o decision power está totalmente em uma… Geralmente em uma ou duas pessoas, que ele tem total autonomia para tomar a decisão que ele quiser. E são as pessoas que gostam de inovação, que são os early adopters de tecnologia. Em toda área tem isso. O mundo de pest control, o mundo de long care, seja qual for a vertical, qual for o business que você esteja, sempre vão ter os early adopters, a pessoa que está animada com o the next big thing. I wanna be the first to (be there) [00:14:51].

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Então foi assim. Tiveram pessoas que eram esses considerados early adopters, que deram oportunidade.

Entrevistador – Você lembra mais ou menos de quanto tempo, assim, de quando você tinha o software pronto até quando vocês chegaram e fizeram essa primeira venda?

Rubens – Eu não lembro. Eu não lembro. Quando eu conectei com o Gerald, ele tinha convencido acho que umas 10 empresas, mais ou menos.

Entrevistador – Ou seja, primeiro ele vendeu, antes de ter o produto.

Rubens – Não, ele tinha a versão, é que o produto era bem…

Entrevistador – Ah, entendi.

Rubens – Era bem mais simples, assim. O escopo muito, muito limitado. A gente foi evoluindo… O produto tem milhares de horas de desenvolvimento. É impressionante. Esse ano, só focado na nossa plataforma de engenharia, infraestrutura, o pessoal de qualidade, vão ser quase 100 pessoas. Então multiplica isso por 160 horas por mês.

Entrevistador – Claro.

Rubens – Imagina a quantidade de código que se escreve, né?

Entrevistador – Entendi.

Rubens – É bastante coisa que se cria.

Entrevistador – E hoje… Você falou, assim, já existia outros players no mercado, né?

Rubens – Sim.

Entrevistador – Obviamente, assumo que alguns ainda existem hoje.

Rubens – Sim.

Entrevistador – O que você diria que é um diferencial de vocês, então, em relação a esses outros players? Porque a FieldRoutes é diferente, é melhor?

Rubens – Eu acho que… Eu acho não, na verdade, esse é o feedback dos nossos clientes. Se você perguntar… A gente faz pesquisas constantemente. A gente mede NPS, promote score, que é como o seu cliente te avalia. É um KPI muito importante para garantir que você tenha um business health, que seu cliente está feliz, está engajado e, para os que não estão felizes, ele consegue te dar um feedback e você consegue atuar no feedback e reengajar esse cliente. Então a facilidade de utilização é o número um, assim. A gente fez um software que é potente, mas é simples de usar.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Toda vez que eu estou falando sobre a criação de uma nova funcionalidade, que eu estou debatendo com o time, uma coisa que eu sempre tenho certeza que everybody keep in mind é como a gente mantém o fluxo mais simples possível se a pessoa não precisar dessa funcionalidade adicional, que é superavançada. Então você parte do mindset que e o basic work flow é simple e, se você for lá e ativar algumas futures, aí você pega e mostra na tela, ou muda o work flow do aplicativo on the fly, para essas pessoas que habilitaram essas funcionalidades. Então, para a grande maioria do user base, o software continua muito simples. Então todo mercado tem turnover, no mercado de pest control, de long care, que são as verticais que nós estamos focados hoje… O business nasceu focado em pest control, e estendemos para long care, e pool cleaning também, temos clientes de pool cleaning e house cleaning. Por isso que mudamos o nome até, de PestRoutes para FieldRoutes. Se você for olhar assim, eles têm um turn over significativo. Então, se no seu aplicativo…

Entrevistador – Dos…

Rubens – Dos funcionários deles.

Entrevistador – Dos funcionários deles, né? Isso.

Rubens – De vendedor, técnico, office manager, todo o staff. Se você pensar que, no nosso software, você consegue fazer um onboard de um novo funcionário de dois a três dias e o nosso competidor demora de duas a três semanas… Só aí já é uma quantidade de savings supersignificativa.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Então isso eu acho que é uma coisa que a gente faz muito bem, pensar de uma maneira… Pensar de uma maneira… Como eu crio funcionalidades que são complexas de maneira simples, porque isso é superdifícil, é muito fácil criar coisas complexas, o difícil é resolver coisas complexas de maneira simples. Então eu acho que isso é uma coisa que a gente é muito acima do nosso competidor. Outra coisa, que também é meio atrelado a isso, toda vez que a gente vai fazer uma funcionalidade no produto, tem outras empresas que só pensam nos top 5 clientes.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – E não pensam no restante. Não, a gente pensa no nosso…

Entrevistador – Na base inteira.

Rubens – Na base inteira. A gente quer… Eventualmente todo mundo vai usar 100% das funcionalidades? Definitivamente não. Até porque tem business diferentes. Mas a gente faz de uma maneira com que, se eles quiserem usar, vai fazer sentido para eles. Então isso é muito importante e outra parte é o nosso (for value) [00:19:49], customer focus. A gente é muito engajado com os nossos clientes. A gente tem o nosso pessoal de suporte, o nosso pessoal de customer success, toda a empresa muito customer driven. Até… Eu trabalhei em muitas empresas de tecnologia onde o pessoal de desenvolvimento vivia numa bolha, ninguém falava com o cliente.

Entrevistador – Eles desenvolvem o que eles quiserem e aí o usuário tem que se virar para aceitar, enfim, para entender como operar, né?

Rubens – É, exatamente. E não é o nosso caso, né? É o que eu sempre falo: a gente criou para os clientes, a gente cria isso para os clientes. Então tem que fazer sentido para eles. Tem que aumentar a produtividade deles. E o pessoal da equipe de engenharia é muito exposta ao cliente, que eu acho que é um valor tremendo.

Entrevistador – Você lembra de algum feedback que vocês receberam de algum cliente, seja no NPS ou quando vocês estavam em algum trade show etc.? Que o cliente falou assim: “poxa, ia ser legal se tivesse isso”. E que depois vocês foram lá e conseguiram implementar esse feedback?

Rubens – Nossa, tem… Tem tantas. Esse é um negócio… Eu falo tanto com o cliente e é um negócio constante. Então, por exemplo, tem uma coisa bem simples que a gente implementou que foi ideia de um cliente nosso, a gente implementou, fez para a base inteira. Quando você vai fazer o sign up… No nosso produto, você liga, você pede uma cotação. A gente tem gerenciamento de leads também. Você recebe no seu e-mail, você, como consumidor final vai olhar, vai decidir se você quer ir para a frente com aquela empresa. Decidiu que você quer, você vai, clica nesse e-mail, assina seu contrato on-line, já está pronto. Alguém vai aparecer na sua casa. Aí, uma outra opção que você tinha nesse portal era ir numa segunda tela e colocar o seu cartão de crédito. A gente mudou o workflow disso para quando você assinava, a gente automaticamente ia sugerir para o consumidor final já colocar o cartão de crédito e já realizar o pagamento. Isso aumentou a quantidade, eu não lembro exatamente o percentual, mas aumentou drasticamente a quantidade de gente colocando cartão de crédito, pagando e aí, consequentemente, é muito comum às vezes que a pessoa assine e quer cancelar. Mas se você já colocou o cartão de crédito, diminui até o cancelamento.

Entrevistador – Então você acaba tendo retenção desse jeito, né?

Rubens – Exato. Você aumentou a retenção. Então é constante.

Entrevistador – Entendi. Isso é legal, cara. Eu entrevistei um outro cara que tem uma empresa de T.I. e que aí… Ele também falou isso, falou sobre o feedback dos clientes etc. Mas ele está num estágio… Talvez o estágio que você estava há uns seis anos atrás, assim, onde ele, pessoalmente, consegue, praticamente, falar com os usuários, com os clientes dele. Agora, com a… E acho que você fez isso bastante lá atrás. Com a escala que vocês estão agora, como é que você faz para capturar isso? Porque, assim, de novo, quando a gente está numa empresa menor, acho que essa atenção ao cliente é muito mais fácil, né? Porque acho que não só… Não vou dizer que você tem mais tempo, mas é meio que, assim, você depende daquilo. E acho que muitas empresas, sem generalizar, mas já generalizando, quando elas crescem, ficam meio que soberbas, elas: “não, agora eu sou assim”. Se a gente falar de RP, sem citar o nome, RP é assim, um negócio engessado que, cara, para você mudar é um parto de elefante.

Rubens – É verdade.

Entrevistador – Como é que você, agora, do tamanho que vocês estão, fazem para capturar esse… Fazem para que isso não se perca?

Rubens – Isso é um desafio. Acho que isso começa com dois pilares: o primeiro pilar, as pessoas. Contratar pessoas que têm os mesmos valores que você, que têm esse customer focus e ficar reiterando essa mensagem. Acho que isso é o maior fator de sucesso para uma empresa, as pessoas que você vai contratar. A segunda coisa é processo. Com relação ao processo, isso começa com o roadmap da sua empresa de tecnologia. Roadmap é o que você vai fazer e como você vai alocar o seu budget de engenharia. Eu gosto de dividir… Eu falaria 1/3, 1/3, 1/3, mas não é bem assim, mas eu não… Vamos falar que é mais ou menos 1/3, 1/3, 1/3. Em três partes. Uma parte é focada no que eu chamo de inovation (part competitor catch up) [00:24:42], que você vai fazer uma future que vai colocar você à frente do competidor, que ninguém pensou, você está sendo inovador. Ou que você… Seu competidor tem algumas funcionalidades que você está behind e você tem que catch up com ele. Então tem uma parte do seu budget alocado para isso. Aí, depois disso, você precisa de uma outra parte do seu budget, que é focado em engagement, que é justamente isso que você está falando. Você vai ouvir muito feedback dos seus clientes. Como você tem certeza que você vai capturar ele, você vai ter recurso para endereçar essas coisas. A pior coisa que pode acontecer é você falar: “legal, boa ideia, eu vou pensar. Vou pensar. Vou pensar”. Se você, de fato, não executa, você fica falando só isso para o seu cliente, em algum momento ele vai ficar frustrado. Ele vai aceitar nos primeiros seis meses, doze meses, depois de 24 meses ele vai estar bem frustrado e, eventualmente, ele vai ao mercado.

Entrevistador – Claro.

Rubens – E a terceira parte, que é a que eu chamo de technical (ININTELIGÍVEL) [00:25:43] ou technical (ININTELIGÍVEL) [00:25:44]. Se você quer ser uma empresa SaaS, uma empresa de tecnologia legítima, que vai atrair talentos, que vai continuar inovando para os seus clientes, você tem que ter uma parte da sua engenharia focada em melhorias de tecnologia. A escalabilidade, segurança, qualidade, e por aí vai. Coisas que, não obrigatoriamente, o usuário vê, mas são coisas que todo mundo se beneficia diariamente.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Aí, agora que você tem esse budget aqui alocado para esse (bucket) [00:26:22] que a gente chamou de customer engagement, você tem que entender como você vai capturar. A gente tem o que a gente chama de voice of customer, VOC. E a voice of customer, a gente recebe inputs de vários lugares. A gente tem um fórum no Facebook, que é um canal formal, que às vezes a gente faz pesquisa on-line e por aí vai. A gente tem reuniões que a gente faz com os nossos clientes. A gente tem o NPS que, durante o aplicativo, a gente fica rodando, a cada X meses aparece para a pessoa, ela te dá uma nota, ela tem direito a deixar comentários, aquilo lá também vem. Processo de vendas, você também recebe bastante coisa que o seu customer base também consegue se beneficiar. Aí você coloca tudo isso, cria uma lista de priorização e, cara, vai atacando o que for trazer o maior (ROI) [00:27:22] para o seu cliente. E assim que você mantém ele engajado. É muito mais processual do que nos early days, onde os clientes ligavam ou me mandavam text. Ainda tenho muitos clientes que me mandam text. Mas não é escalável isso daí.

Entrevistador – Sim, sim. E você falou de pessoas, né? Que, assim, o fundamental nesse tipo de cultura é você ter as pessoas certas etc. E aí, hoje, vocês estão com quantas pessoas na FieldRoutes?

Rubens – Na FieldRoutes a gente deve estar com alguma coisa entre 250 e 300. Todo dia tem gente entrando. Deve estar perto de uns 300 já. Por volta de uns 300.

Entrevistador – Legal. Cara, eu quero fazer uma pausa aqui, porque, assim, quando você olha para trás, há oito anos, começou você e o teu sócio, né? Fast forward, oito anos, cara, tem 300 pessoas. Cara, como é que você se sente, bicho? Assim, esquece agora o tamanho da empresa, a grana que você ganhou, o que você construiu, assim, qual é o sentimento, cara? Vontade de ligar para a mãe, para o pai e falar assim: “eu fiz’.

Rubens – Eu acho que… É engraçado você fazer essa pergunta, porque eu fico tão focado em rodar o business e crescer o business, endereçar os problemas dos clientes, os problemas internos… Nunca paro para refletir sobre isso, mas, de fato, dá uma sensação de satisfação, de orgulho, que a gente está conseguindo ter crescimento constante por muitos anos. Acho que a gente está longe do que a gente acha que é o nosso potencial, tem muito mais. A gente está só começando. Mas acho que a jornada até aqui foi muito prazerosa, muito trabalho, muito trabalho. Mas muito prazerosa. E eu tenho, sim, orgulho de tudo que eu fiz…

Entrevistador – Bacana. Tem que ter mesmo, cara. Foi um negócio do caralho, um negócio grande. E aqui é um podcast, eu posso falar “do caralho”, então foda-se.

Rubens – Só para ter uma ideia de volume, acho que os Estados Unidos, a última vez que eu vi, tem mais ou menos 180 milhões de casas. Acho que é mais ou menos isso. Se você ver casa, acho que é mais ou menos isso. Se essa informação estiver errada, desculpe. Na nossa plataforma, nossos clientes estão servindo, por mês, mais ou menos 3 milhões de casas. Geralmente eles vendem serviços por quarter, ou seja, são três meses que eles visitam casas únicas. Então, na nossa plataforma, em três meses, eles vão visitar mais ou menos de 9 a 10 milhões de casas. Então, se você pensar nos Estados Unidos inteiro, mais de 5% das casas são visitadas por um técnico que está utilizando a nossa plataforma, né? A gente processa bilhões de dólares em empreendimentos. Em cartão de crédito, nosso software processa 100 mil (queres) [00:30:47] por segundo no banco de dados. É um negócio assim que, honestamente, quando a gente começou, nunca imaginei estar nesse ponto.

Entrevistador – Não imaginava que ia chegar onde chegou.

Rubens – É. E é interessante, para chegar aqui, os desafios de escalabilidade, os desafios de tecnologia. Com esse… Com essa quantidade de crescimento, o que você faz em um ano, no ano seguinte as coisas não funcionam, se você não continuar inovando, inovando com relação aos processos, inovando com relação à tecnologia, a código, automação. Você entra num platô, porque… E não é o que a gente quer, a gente quer continuar sendo considerado uma high growth company em tecnologia, que é super, superdifícil.

Entrevistador – Vamos falar um pouco disso, então, cara. Vamos falar um pouco de escala. Então, assim, como é que você saiu de um negócio de duas pessoas para um negócio de 300? Quais são as etapas, assim, que você teve que passar?

Rubens – Sim. Acho que a escala, ela tem vários momentos. Como a gente é (bootstrap) [00:31:52] company, cria um desafio ainda maior. E por que ainda maior? Porque, cara, a gente não tinha um monte de dinheiro de investidor para contratar pessoas super seniors. Então, no começo da empresa, a gente acabava contratando pessoas mais juniors com muito pessoal. Temos pessoas que estão com a gente até hoje, são fenomenais. Mas pessoas que você tem que dar mais coaching e não foram expostas a determinadas situações de tecnologia, de relacionamento com o cliente, de vendas, e por aí vai. Então requer muito dos founders e é importante que os founders tenham tido uma experiência prévia, senão, é um monte de gente fazendo pela primeira vez e a chance de cometer mais erros é maior ainda. Então acho que esse é um primeiro desafio. Aí acho que tem alguns (buckets) [00:32:50], assim. Acho que crescer empresa de duas pessoas até 50, é uma fase. Quando a gente tinha 50 pessoas, era eu, o Gerald e a gente não tinha gerente. A gente tinha, assim, middle management, que também executava, era uma estrutura super (lean) [00:33:09], supermagra, e funcionava. E funcionava. E, nessa fase ainda da empresa, ainda tem muita questão de… Você ainda consegue rodar a empresa com o que a gente chama (being hero) [00:33:26]. Alguma coisa não dá certo, os dois vão lá, vira a noite, vira sábado, vira domingo e consegue arrumar.

Entrevistador – Aquele cara que bate o escanteio e corre para cabecear.

Rubens – É. Até 20 pessoas é muito isso, a hora que você está chegando perto de 50, você já não consegue mais.

Entrevistador – E esse (ININTELIGÍVEL) [00:33:45] é de gente, ou é de faturamento, ou é mais de gerenciar gente mesmo?

Rubens – É os dois. Até porque, uma empresa SaaS de T.I. tem uma relação de head count com o faturamento.

Entrevistador – Entendi. Não sabia.

Rubens – É. As empresas de T.I. estão buscando um faturamento por head count. São os KPIs que as empresas estão olhando. Então, se você quer estimar uma empresa SaaS, quanto ela tem de receita, se você for no LinkedIn dela e ver a quantidade de funcionários que ela tem, vai te dar um (ININTELIGÍVEL) [00:34:19] de como, mais ou menos, está indo. Ou não deveria estar indo. Para ser considerado uma high performance, high growth company.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – E aí, depois disso, tem… A gente rodava muito (lean) [00:34:30]. Depois disso tem a fase de 50 a 150 pessoas. Aí você consegue… Você começa a ter um pouco mais de senior manager, aí você já consegue até atrair mais pessoas, você já tem um cash flow que te permite pagar uma pessoa com um pouco mais de experiência, não no nível executivo ainda. Quando você está no 50, você ainda não tem tanto cash flow. É difícil para fazer. Mas a gente já introduziu um layer management, que precisa de bastante coaching, mais pessoas com potenciais que mandaram bem, vários deles estão com a gente até hoje também. E aí você já começa a introduzir processos. Uma coisa muito importante é: muita gente quer introduzir processo por introduzir processo. Para introduzir processo, tem que ter um benefício. Então é uma coisa que é muito importante olhar em cada um desses estágios dessa empresa. Porque, para você ter um processo, o processo tem um custo. Você tem que monitorar, você tem que melhorar, você tem que medir, né? (What’s success looks like) [00:35:35]. Senão, não faz sentido. E depois tem a fase que a gente está, que eu acho que é a que a gente está, que você vai de 150 e você cria uma estrutura que vai te escalar até seus 500, 600, imagino, funcionários. A gente está batendo esses 300. Onde você cria já um time de executivos, traz gente do mercado com bastante experiência, eles vão contratar um nível de diretor, porque são pessoas mais focadas na estratégia, menos focadas na execução.

Entrevistador – Na operação.

Rubens – E aí conecta com o time que você já fez de 0 a 150 pessoas.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – E aí você tem muito mais maturidade com…

Entrevistador – A parte de governança também, né?

Rubens – Governança, compliance, segurança… A empresa vai criando layers de maturidade no decorrer da evolução aí.

Entrevistador – Entendi. E aí, ainda falando sobre escalar o negócio, e voltando no tema de pessoas, como que… Assim, como era recrutar gente quando era vocês dois e hoje o discurso… Imagino que, assim, cara, você vende um sonho, porque você tem um negócio pequeno e você tem que falar: “não, a gente vai ser isso, a gente vai crescer, tal”. Qual foi a principal diferença para atrair gente lá atrás e atrair gente hoje, com o tamanho e a escala que vocês estão?

Rubens – É bem diferente. Uma, porque, no começo, você não tem o budget e não tem um histórico. Então o budget já te limita de você tirar uma pessoa de uma top technology company para ela vir trabalhar para você. É muito difícil você conseguir fazer isso. Então a gente focava mais em pessoas no early stages da carreira, com um superpotencial, pessoas muito boas, e pessoas que queriam ter um impacto. Porque se você vai trabalhar numa organização que tem milhares de pessoas, o seu poder de influência, o seu poder de decisão vai ser muito mais limitado, como qualquer empresa, conforme ela vai criando escala, cada um é focado em uma coisa específica. No começo, não. Tanta coisa que precisa fazer, que você pode criar o processo, você pode criar o produto que você quiser. Se você gosta de trabalhar na parte de front-end, você trabalha; na parte de back-end, trabalha, te dá muito mais flexibilidade. É muito interessante, tem muita gente que gosta disso, de não ter que obedecer todos os processos e rituais de uma empresa grande. Então a gente focava nisso, em pessoas. Esse era (ININTELIGÍVEL) [00:38:19], mostrar a visão da empresa.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Onde a gente queria chegar, a nossa visão de cinco, dez anos. Ter certeza que eles iam entender e iam ficar animados com a parte de… Meu, eu vou fazer um impacto aqui, aqui eu vou fazer uma diferença, aqui eu vou fazer um negócio hoje e amanhã eu vou colocar no ar e milhares de pessoas, hoje milhões de pessoas, vão estar usando o meu código. Então acho que com isso a gente conseguiu atrair bastante gente. Agora eu acho que a gente já consegue competir benefícios, budget, a gente já é um player estável, nós somos o top 2 para pest control, somos top 2 para pest control. E já tem pessoas que aplicam para a gente, porque veem o growth que a gente está tendo.

Entrevistador – Já tem um nome, já tem uma reputação, já tem…

Rubens – Exato, já temos uma reputação. A gente vai para as conferências. Há oito anos atrás era uma mesa assim, numa conferência gigante. Hoje a gente tem um (buff) [00:39:30] lá que, cara, 40 por 30, assim. Tem 40 pessoas lá no nosso (buff) [00:39:37] falando, clientes, prospects, vendemos, só de demo station a gente tem 12, 14, que, geralmente, estão todas cheias, com pessoas olhando o nosso produto. Então é bem diferente.

Entrevistador – Entendi. Legal. E, Rubens, mudando um pouco de… Saindo um pouco até da PestRoutes agora, quero aprender um pouco mais do mercado de T.I. como um todo. Acho que quando a gente… Principalmente o que está acontecendo agora no mercado de ações aqui, Nasdaq, com taxas de juros elevadas etc., muitas empresas de T.I. têm… O evaluation tem caído, de algumas empresas, tem caído e tal. Eu até ouvi um termo outro dia, que é o tal do fake tech. Que muita empresa falava que era tech, mas ela é fake, porque o fundador jogava todo o growth para a frente, tal e aí chegou uma hora que o mercado e está olhando e falando assim: “está bom, mas e o cash flow? E o (ININTELIGÍVEL) [00:40:42]?” etc. Como é que… Eu queria saber assim: quais são os… Talvez os critérios corretos para se olhar uma empresa de T.I.? E conta um pouco da tua visão sobre isso, assim. Realmente tem muito fake nesse mercado? Ou não?

Rubens – Assim, não vou falar que uma empresa é fake ou não, acho que não cabe a mim falar. Mas o que eu acredito é: muita gente foca em valor de mercado, market cap das empresas, esse tipo de coisa, principalmente das empresas públicas, ou qual que é o múltiplo que as privates equities estão pagando, esse tipo de coisa. E eu, honestamente, acho que você, como founder, você, como co-founder, você tem que pensar em criar uma empresa como se a empresa fosse sua daqui a 15 anos, daqui a 20 anos. Toda decisão que você for fazer, faça pensando que você vai ter que viver com essa decisão daqui cinco, dez anos. Seguindo essa abordagem, eu acredito que você vai criar um business saudável, porque você não vai tomar uma decisão que colocaria você em um problema daqui a 15 anos, daqui a 10 anos.

Entrevistador – É que tem muito founder que faz para passar para a frente, né?

Rubens – Exato. Aí tem gente que tem a mentalidade de (flipar) [00:42:18] a empresa. Eu acho que quem tem a mentalidade de (flipar) [00:42:26] a empresa, eventualmente, não vai resolver problemas na raiz, entendeu? Porque o mindset vai ser: daqui seis meses, o problema não é meu mais. E não é… Eu acho que para você criar uma empresa saudável, é importante você pensar a longo prazo, que vai ser seu, a estratégia, a visão da empresa… E com isso, você vai criar um business que é health. Eu acredito muito nisso. Nunca crie uma empresa pensando em (flipar) [00:43:05]. Daí, se você quer uma empresa que é health, se você quiser vender…

Entrevistador – Aí vende natural, né?

Rubens – Porque todo mundo quer um health business, mas daí é você que decide se tem que fazer alguma coisa porque você precisa levantar dinheiro porque sua empresa está mal das pernas. Então acredito muito nisso, em criar um health business.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Com relação a evaluation, cara, teve 2000, teve 2008, acho que em 2018, em dezembro, o mercado afundou. O mercado sempre vai ter ups and downs. Se você tem um business a longo prazo, health, o mercado sempre volta.

Entrevistador – E aí quais, então, seriam os… Os indicadores para olhar se esse business é health? É o custo de aquisição do cliente? Quais são as métricas?

Rubens – Tem várias coisas. Acho que a primeira coisa é assim: tem dois… Quando você vai comprar uma ação no mercado, você vai pensar assim: ou eu estou comprando uma empresa… Pelo menos eu penso assim, ou eu estou comprando uma ação de uma empresa que é high growth, que, eventualmente, você não vai ter nenhum dividendo, mas a empresa vai crescer muito, ou você vai comprar uma empresa que é focada em dividendos. Aí, se você está focado numa empresa high growth, o múltiplo vai ser baseado na receita dela. Mas para você acreditar que essa empresa vai ser uma empresa high growth não só nos próximos seis meses, mas nos próximos cinco anos, é muito importante você entender o que a gente chama de TAM – Total Addressable Market. Qual é o mercado que essa empresa tem? Qual é o potencial mercado de vendas que essa empresa tem?

Entrevistador – No seu caso, são 180 milhões de casas?

Rubens – Não, porque eu não vendo pest control, eu vendo software para empresas de pest control. No meu caso, são por volta de 25 mil empresas de pest control que tem nos Estados Unidos e, agora, as empresas de long care, que é até maior que o mercado de pest control.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Então a gente está expandindo para outras verticais, estamos expandindo o nosso TAM. Então a gente continua crescendo, porque a gente já tem uma visão. Como eu te falei, pool cleaning, também temos clientes nessas verticais. E aí você vai aumentando seu TAM. E a beleza do nosso produto é que a gente criou de uma maneira com muita configuração e esses mercados têm muitas similaridades. A gente não foi para eles por acaso. É muito estudo por trás disso.

Entrevistador – Claro.

Rubens – Mas voltando na parte de mercado, é muito importante você saber que mercado essa empresa está e quanto ela já tem desse mercado. Se ela já tiver lá 25% do mercado, ela já é market leader. Então, dificilmente, ela vai continuar dobrando ou crescendo em 50%. Aí, talvez você deveria estar preocupado em fazer um investimento baseado num múltiplo de receita. Você deveria estar vendo qual o… Ou essa empresa vai expandir para outros mercados, ou ela vai virar cash flow e vai pagar dividendos. Aí já é outra maneira de avaliar. Mas se está focado no high growth, começa com o tamanho do mercado. Depois do tamanho de mercado, é extremamente importante o CAC, né? O customer acquisition cost. As empresas… Empresas SaaS, de tecnologia high growth, estão buscando ter um CAC de até 12 meses. Você… Tudo o que você investiu para pegar um cliente não custa mais do que os primeiros 12 meses de subscription. Isso é um KPI bem padrão. Aí tem o que as pessoas chamam… O que considera você uma empresa de high growth? Que a gente chama da regra dos 40%. Que, basicamente, você pega o seu growth com seu ebitda, daí são os dois. Combinados, eles têm que dar mais de 40%. Então, se você está crescendo 30% e você tem 10% de ebitda, dá os 40%, você vai ser considerado high growth. Se você cresceu 60%, mas você teve um lost de 10%, na verdade, é 50%, então você ainda é considerada uma empresa de high growth. Isso é extremamente importante. Esses KPIs, assim, até os 40…

Entrevistador – CAC…

Rubens – Regra dos 40%, CAC, e um outro que é muito importante, é churn. Churn é quantos clientes você está perdendo. Porque, se você está vendendo um milhão de dólares em novos clientes, mas você está perdendo meio milhão em churn, esse business não está saudável, isso não é sustentável a longo prazo. Então esses são KPIs importantes para você entender. E, obviamente, se a tua empresa tem… Como está o cash flow dela? Ela está dando cash flow negativo? OK, se ela estiver dando cash flow negativo de maneira proposital, porque ela decidiu investir em A, B, C, mas ela tem um plano para ficar cash flow positivo… E se ela está cash flow negativo, quanto ela tem no balance sheet? Por quanto tempo? Qual é o (ININTELIGÍVEL) [00:48:21] dessa empresa? Seis meses? Se for seis meses, é meio preocupante. São 24 meses? Tranquilo. Em 24 meses ela, provavelmente, vai conseguir atingir o objetivo dela. Essas são coisas interessantes para olhar para uma high growth SaaS technology company.

Entrevistador – Entendi. Entendi. Para um cara que começou programando, você manja muito de finanças também, né, cara? Você foi aprendendo tudo isso fazendo? On the job, é isso?

Rubens – É interessante, na minha formação, tanto no meu colegial técnico quanto na minha faculdade, como no meu MBA, eu tive aula de contabilidade. Então eu tive uma boa base, já nessa época. Aí depois, tocando uma unidade de negócio no Brasil, também era essa parte contábil aí, (PNL) [00:49:13], era muito importante. A mentalidade muda de: eu estou no prazo do projeto, não estou no prazo do projeto, mas, assim, qual é a margem do projeto? Está dando dinheiro ou não está dando dinheiro? E por aí vai. E aí, quando você monta uma empresa, que cada dólar, cada centavo importa, você aprende ainda mais.

Entrevistador – Entendi. Deixa eu te perguntar uma coisa de cultura. Assim, como fundador… Você falou das fases da empresa, que ela vai crescendo e chega um momento que vocês trazem, enfim, pessoas mais seniores até executivo de mercado etc. Eu vi isso em empresa familiar. Então não sei como… Imagino que deve ser o mesmo sentimento também para o fundador, porque, assim, executivos já vêm com os vieses deles, com as experiências deles, querendo implementar um jeito de pensar etc. Como que é para o fundador gerenciar isso? Porque, ao mesmo momento, você tem que… Não aprender, mas tem que delegar, porque você trouxe a pessoa para isso, então você tem que deixar também o seu executivo fazer o que você trouxe ele ou ela para fazer. Mas ainda fica aquela sensação de que, cara, a empresa é minha, não é assim que eu quero? Como que é essa transição? Porque acho que para os dois lados, também, acho que é um aprendizado que o executivo também tem que ter, porque é muito diferente, sei lá, você está numa empresa pública, que você troca de uma empresa para outra, acho que é mais parecido. Mas quando você faz a transição de uma empresa pública para uma empresa privada ou uma empresa de origem familiar, onde os fundadores são muito ativos, tem essa diferença, né? Conta um pouco, talvez, da tua história e da tua visão.

Rubens – Eu acho que isso é um aprendizado contínuo e é bem difícil. Como deixar alguém tomar decisão para o seu baby, que você conhece 100%. Você criou. E quando vêm outras pessoas, elas vêm com essas coisas de mercado, que algumas são boas e algumas agregam muito valor, outras, talvez, não fazem um bom feat com o que a gente está tentando fazer. Eu acho que, honestamente, para mim foi um processo assim, de “let it go”, que demorou… Acho que demorou um ano. E a gente contratou a… Eu tenho uma pessoa que me ajuda nesse processo. Eu faço coaching, executive coaching..

Entrevistador – Legal.

Rubens – E me ajudou muito nesse processo. Acho que se você tenta fazer sozinho é um bom… É bem desafiador. Porque você tem essa… Primeiro, você tem que aceitar que você não sabe tudo. Segundo, você tem que aceitar que essas pessoas que vieram do mercado, elas não vão ter o mesmo conhecimento que você, porque você estava lá codificando o software, você estava lá falando com os clientes. Então, elas vão vir, elas não vão ter o mesmo knowledge que você teve em sete anos. Então, uma coisa que, eventualmente, você faria em um dia, essas novas pessoas vão demorar uma semana. Só que o ponto é: você não pode se replicar. Não é escalável, né? Não se escala uma empresa. Aí, cara, você traz elas, você investe em treinamento, você investe em reuniões para alinhamento de cultura, alinhamento de metas, você foca em ter claridade do que estamos tentando accomplish e como a gente está planning to getting there, esse tipo de coisa. Mas é um processo. É um processo que é bem doloroso para qualquer founder. Eu demorei para virar essa curva, eu virei já tem acho que um ano e meio, dois, quase, mas demorou… Demorou bastante, assim. E as coisas críticas, então, para você contratar pessoas e ter certeza… Você tem que aceitar que elas não vão fazer exatamente igual a você. E não significa que vai ser pior, às vezes vai ser melhor. Às vezes vai ser muito melhor.

Entrevistador – É diferente, né?

Rubens – Afinal de contas, múltiplas pessoas pensando junto a mesma coisa, vão ter um better (ININTELIGÍVEL) [00:53:50]. Mas é um processo e eu recomendo para… É um processo que você tem que fazer, senão, você não escala. Você vai entrar num platô e vai ficar lá, você vai ser o (ININTELIGÍVEL) [00:54:01] da sua empresa, você… Ao invés de ajudar, você vai achar que você está ajudando, sendo aquela pessoa controladora que sabe tudo, mas não, você está deixando… Segurando o potencial da empresa, de crescimento. Recomendo para todo mundo, cara, até ter um external adviser, que trabalhe com você e suporte durante esse processo.

Entrevistador – Legal, cara.

Rubens – Aí é mais sobre alinhar, ter (goals) [00:54:34] claros, ter treinamento mais apropriado… E aí vai.

Entrevistador – E acho assim, o legal de ouvir você falando isso é que, assim, a primeira coisa que eu admiro é assim: é reconhecer. Reconhecer. Cara, é difícil. Se for fazer sozinho, vai ser mais difícil ainda. Então, cara, não é problema, não é demérito você procurar ajuda, porque, cara, a gente está aqui para… Está todo mundo aprendendo, então…

Rubens – Exatamente. E outra coisa que é importante, né, Juliano, você não vai conseguir ter um top team se você não acreditar nele, se você não der autonomia para eles tomarem decisões. Porque pessoas top talent, eles querem ter autonomia. Eles querem ter… E eles estão OK, be hold accountable pelas coisas deles. Eu acho que isso… Isso é superimportante. Então acho que, se você não faz isso, você não vai atrair os melhores talentos do mercado.

Entrevistador – Com certeza.

Rubens – É, cara, você tem que contratar a nossa meta como executivos, como gestores. Quando você atingir o sucesso, quando você…

Entrevistador – Ter um sucessor preparado.

Rubens – You should hire yourself outside of your job. Então é muito importante você pegar e criar um time que roda sozinho. Eu, graças a Deus, consegui chegar num ponto que, praticamente, o operacional, eu entro para brainstorm quando me pedem, não porque eu tenho que estar lá para a coisa andar, mas tem um time que eu acredito, de pessoas committed, pessoas que tem o mesmo valor do que eu e eles tocam o operacional e permitem com que eu foque no que a gente vai estar fazendo para a próxima fase de crescimento.

Entrevistador – Para a frente.

Rubens – E, de vez em quando, também estou no operacional com eles, a gente tem os nossos checkpoints para garantir que o business está indo na direção que a gente acredita que é correta. Mas é muito importante criar esse time que anda sozinho. Até porque, se você não criar, você vai ter que ficar fazendo a mesma coisa operacional para sempre.

Entrevistador – É.

Rubens – E aí é isso o que você quer como founder, de fato? Ou você quer pensar numa coisa mais estratégica? É muito importante você contratar gente que pensa similar a você também. Porque o que eu vi em muitas empresas é: o gerente vai contratar uma pessoa que, eventualmente, é mais fraca do que ele para ter a segurança no trabalho.

Entrevistador – Não ser ameaçado.

Rubens – É. Dependendo… Se você não tem um top talent. Top talent não liga. Top talent, ele sabe que ele sempre vai ter emprego, se não for aqui, vai ser em outro lugar, ele vai fazer a coisa certa para o teu business, que é contratar o melhor recurso possível com o budget que a gente tem. Então você tem que ter certeza que você contrata esses top talent, porque, senão, as pessoas que ele vai contratar… O problema não é só ele, o problema é as pessoas que ele vai contratar, ele vai criar um time mais fraco do que…

Entrevistador – Reflete no de baixo.

Rubens – É pior, porque ele vai criar um time mais fraco do que ele, para ele ficar num ponto de segurança. Entendeu? Agora, o top talent, ele vai contratar outros top talents. Primeiro, porque ele quer ter o sucessor, se ele tem a oportunidade de crescimento. E, segundo, que ele vai criar em business escala.

Entrevistador – Entendi. Faz sentido. E, Rubens, esse tempo que você… Desde quando você veio para cá e depois fundou a PestRoutes, qual foi a situação mais difícil que você passou? Foi no começo, fazendo… Programando, ou foi escalando? Qual foi o…

Rubens – A gente teve vários desafios no decorrer do tempo, né? Nesses últimos oito anos. Eu acho que um que mais me marcou foi em março de 2015. Que eu e o Gerald, a gente contratou umas pessoas… Assim, a gente já… Eu tinha um cargo bom, saí, vim na PestRoutes, cara… O salário aqui, que eu ganhava, era significativamente inferior. O Gerald também, a gente se pagava o mínimo possível, para…

Entrevistador – Investir tudo na empresa.

Rubens – Investir tudo na empresa, né? Então era superapertado. Aí a gente contratou o primeiro vendedor, que eu falei, em dezembro de 2014. Contratamos a primeira pessoa de suporte, contratamos mais um vendedor. Aí chegou num ponto… A gente tinha quatro pessoas, incluindo a gente, quatro ou cinco pessoas. E a gente precisava, a gente… O que a gente recebia dos clientes mais o que a gente tinha no banco, acho que a gente ia ficar sem dinheiro em abril. Em abril, ou a gente ia ter que mandar todo mundo embora, que a gente contratou, ou a gente não ia poder pagar nada porque a gente não ia poder tirar nem um dólar para a gente, ou a gente tinha que trazer X clientes. E a gente tinha três clientes bons, assim, que estão com a gente até hoje, somos muito gratos a eles, que estavam na fase de migração. Só que precisava de melhoria no processo de importação de dados, porque o grande desafio quando você muda um cliente de um software para outro é a transição de dados. Precisava de algumas funcionalidades. Em março de 2015… E eles deram um prazo para a gente. Eles falaram: “a gente tem que ir no ar até o final de março, porque, se a gente não for…”, aí tem o que a gente chama de business season do business de pest control, onde eles aumentam… Onde eles vendem mais, onde eles servem mais casas, por causa do verão, tem mais bichos. Se a gente não for no ar até o final de março, a gente só vai em outubro, quando acabar o nosso business season.

Entrevistador – Entendi.

Rubens – Eu e o Gerald olhamos um para o outro e falamos: “em outubro, a gente…”.

Entrevistador – Acabou a empresa.

Rubens – É, exato. Então aquele mês eu trabalhei… Eu e ele. Eu peguei dois clientes, ele pegou um cliente e, assim, tinha que fazer acontecer. A gente trabalhou todos os dias numa quantidade de horas absurda. Eu trabalhei todos os dias naquele mês, todos os dias. Ele trabalhou todos os dias. Porque quando diz… Domingo era mais light, tipo, 10 horas, 11 horas. Esse era o dia light. No final das contas, a gente conseguiu colocar os três clientes no ar, estão com a gente até hoje, graças a Deus deu tudo certo. Mas esse foi um desafio muito grande, assim, porque foi meio que “make or break the company”, e, graças a Deus a gente conseguiu, make it. E no decorrer dos anos tivemos… Tivemos vários desafios de escalabilidade. Tínhamos servidores físicos, mandar para a nuvem… Aí chega uma hora que o servidor físico começa a dar problema de hardware… Enfim…

Entrevistador – Mas nada como aquele que estava colocando a continuidade da empresa em risco, né?

Rubens – É, exato. A gente teve muitas, assim… Muitas semanas de muitas horas de trabalho, muitas noites viradas. Mas esse foi o pior. Inclusive, se você parar para pensar, assim, você me perguntou agora há pouco se eu tenho orgulho do que eu fiz, eu tenho orgulho do que eu fiz, mas também uma coisa que as pessoas não… Não sei se você vai me perguntar, mas as pessoas não pensam, é a esposa. Eu agradeço muito à Aline, minha esposa, estamos juntos há quase 18 anos. Montar uma empresa não é decisão de uma pessoa só. Você precisa do apoio da pessoa que está do seu lado, porque vão ser muitas privações. Você vive, vive e respira isso por muitos e muitos anos, ganhando menos, trabalhando muito, então precisa de um suporte familiar. Então, não é um negócio que… O crédito é um crédito familiar, é a família que te suporta durante esse processo. As pessoas, às vezes, não dão valor a isso, só veem que você está lá, você criou, mas é um crédito compartilhado, é um crédito compartilhado da família, é um crédito compartilhado das pessoas que a gente contrata e que acreditam na gente nos dias iniciais da empresa, onde você tem um budget limitado e tanta coisa para fazer… Enfim, as pessoas focam em uma ou duas pessoas, mas não é só sobre uma ou duas pessoas. Ninguém consegue criar um business…

Entrevistador – Sozinho.

Rubens – Escalável, sucedido, sendo… Sendo herói. Você consegue criar tendo… Trabalhando duro, sendo correto, focando nos seus clientes, focando nos seus empregados e contratando gente que é tão boa ou melhor que você.

Entrevistador – Cara, legal, resumiu bem. E o suporte da família também faz toda a diferença, então, sem isso não tem como.

Rubens – Não tem como. Não tem como, porque tem vários dias que… Tiveram vários dias que foram bem difíceis. E não é… Você tem que fazer a mesma coisa… É um serviço muito duro por muito tempo. Não é um negócio que…

Entrevistador – Você sabe que tem aquele sprint, né? Fala: “não, daqui dois meses, acabou, tal”, não é fechamento do ano, né?

Rubens – Exato, exato. As pessoas acham que tudo é supersimples, vai criar e vai sair vendendo, e você tem tudo figure out, em dia zero. Não, você vai acertando. A gente fala muito: “try fast and fail even faster”. Tipo, a gente não tem nenhum problema em errar. Uma coisa que eu até falo para o pessoal que trabalha comigo: “aqui você pode errar, o que você não pode é não tentar”.

Entrevistador – Legal.

Rubens – Ou ficar com desculpa para não fazer. Muita gente fala isso, mas poucas pessoas implementam isso.

Entrevistador – Realmente fazem, né?

Rubens – É, porque, assim, tem muita empresa… Acabei desviando, né? Mas só terminando o negócio da participação familiar, sou, sou muito grato a tudo que… A Aline sempre me suportou, suporte que ela me deu e me dá ainda, porque…

Entrevistador – Não acabou, né?

Rubens – São outros tipos de desafios. Não, não acabou. A gente está longe de atingir o nosso full potential, que a gente acredita que pode criar de valor para os nossos clientes, para os nossos empregados, para todos os stakeholders envolvidos. Enfim…

Entrevistador – Bacana. É, Aline, declaração de amor ao vivo aqui para você. Rubens, faltou alguma coisa, cara? Você acha que tem alguma coisa importante que a gente não tocou aqui, ou a gente cobriu os principais pontos aí da sua história, da FieldRoutes, do mercado? Tem alguma coisa que você fala assim: “cara, não acredito que o Juliano não me perguntou isso”.

Rubens – Não, acho que a gente cobriu as coisas mais importantes, sim.

Entrevistador – Legal, bacana. Então, para a gente terminar aqui, tem um quadro que eu brinco que são as rapidinhas, então são quatro perguntinhas… Aline, pode ficar tranquila, não é nada que não possa ser mostrado. São quatro perguntinhas, cara, a primeira coisa que vier na sua cabeça, sem elaborar muito, até para a gente ver, enfim, o que está fresco aí. O que você ainda sente falta do Brasil?

Rubens – Pizza com catupiry.

Entrevistador – Tem catupiry aqui, cara.

Rubens – Mas a pizza é diferente. Mas daí eu tenho que fazer a pizza, né? Eu sinto muita falta… Pizza com catupiry. Pizza… Eu acho que a pizza de São Paulo é espetacular. Porção de calabresa…

Entrevistador – E, cara, o que você descobriu aqui nos Estados Unidos que agora você não vive sem?

Rubens – O que eu não vivo sem? Eu acho que a coisa que eu mais gosto daqui da região que a gente mora, aqui, é a segurança, assim. É a coisa que eu dou mais valor, de tudo o que eu tenho. Não tenho preocupação de dar uma caminhada na rua, não tenho preocupação de parar num caixa eletrônico. Eu acho que isso é a coisa que eu mais dou valor aqui.

Entrevistador – Legal. E, assim, ao longo do nosso papo você foi dando várias dicas, assim. Mas se você tivesse que dar um conselho para quem quer empreender aqui nos Estados Unidos, que conselho seria esse?

Rubens – Um conselho? Esse é difícil, hein? Porque eu acho que não é uma coisa, é um pacote. Acho que… Pense bem na vertical que você quer entrar, estou falando da parte de tecnologia, né? Seja… Muita gente é focada no que os filmes passam de… Ah, vou fazer não sei o que, vou levantar dinheiro, vou procurar investidor. Cria um produto, cria seu protótipo, tenha alguma coisa funcionando, vai fazer o (ININTELIGÍVEL) [01:08:22] para cliente. No final das contas, é ele que tem que gostar, it’s about the customer, you know? Então foque no seu cliente e foque na execução, assim. Menos no oba-oba, ou levantar dinheiro, mas foque na execução. Eu costumo dizer que todo mundo tem boas ideias. É 100% sobre execução. Essa é a diferença do sucesso e do fracasso, né? Quem vai estar committed, de sentar lá 12, 14 horas por muitos anos e executar.

Entrevistador – Legal. É o que o (ININTELIGÍVEL) [01:09:05] chama de (yoga bubble) [01:09:07]. Tem muito cara que foca só no (yoga bubble) [01:09:08], inventa umas coisas e não tem nada de verdade para…

Rubens – Tangível.

Entrevistador – Tangível, para oferecer para o cliente.

Rubens – Exato. Foque na execução. Acho que… Foque na execução, é o que seria minha dica.

Entrevistador – Está bom. Legal. E, Rubens, tem, cara, algum filme ou livro que te inspirou, que você quer compartilhar com o pessoal?

Rubens – Um livro que eu gosto chama “One minute manager”. É muito interessante em relação a como você gerencia pessoas. É um nome engraçado, mas ele é muito efetivo com relação a ter metas claras… Ter metas claras, ter KPIs claros e ter definição de sucesso extremamente clara. Eu li esse livro deve ter… Até foi um livro que o meu coaching indicou. Tem parece que um ano, um ano e pouco, e eu executo com várias pessoas do meu time, essa abordagem. Achei bem interessante.

Entrevistador – Legal, bacana. A gente… Eu sempre compartilho os livros que o pessoal coloca, vou colocar esse também. Tem no Brasil também, chama “O gerente minuto”. Acho que eu já li também, há uns 100 anos atrás. Rubens, cara, obrigado demais. Valeu por estar aqui.

Rubens – Obrigado pelo convite.

Entrevistador – Onde é que o pessoal te acha? Onde o pessoal acha a FieldRoutes? Enfim, seus… Algum potencial cliente vendo…

Rubens – É o fieldroutes.com. Lá você pode encontrar todos os detalhes sobre a nossa plataforma, sobre o nosso produto. Também pode achar a gente em redes sociais, estamos em todos. Nosso time de marketing é bem engajado. Mas no nosso website, fieldroutes.com.

Entrevistador – Legal. Bacana. Está no LinkedIn também?

Rubens – Está, está no LinkedIn, com certeza.

Entrevistador – Legal. Então depois a gente coloca o link também, da FieldRoutes, coloca o LinkedIn também de todo… De vocês, para o pessoal achar.

Rubens – Combinado.

Entrevistador – Obrigado, cara, por estar aqui, por compartilhar a história. Bacana. Bastante aprendizado e inspiração. Valeu.

Rubens – Obrigado pelo convite. Boa sorte no seu canal.

Entrevistador – Valeu. Gente, para quem assistiu aí, obrigado por passar esse tempo com a gente. Acompanhe a gente aí nas suas plataformas de streaming, Spotify, Apple, YouTube, vai lá, se inscreve no canal, deixa um like. Isso aí. Até a próxima. Valeu.

Rubens – Até mais.

Entrevistador – Obrigado, Rubens.